摘 要：随着近年来国家去产能及供给侧改革要求，煤炭企业规模集团化发展大势所趋。煤炭企业实施兼并重组是实现企业快速发展的不二法宝。由于煤炭传统行业特点，在整合中往往容易忽视财务风险。因此，需要煤炭企业整合主体加强对财务风险的规避，最大限度地降低企业财务风险，促进煤炭行业平稳发展。但是，我国煤矿数量众多、分布广泛，且部分煤炭企业的财务管理差异颇大，如此大规模且复杂的财务整合也给财务安全和经营管理带来了挑战。
关键词：煤炭企业 财务整合 风险控制
煤炭行业是维持我国能源稳定和经济发展的支柱型产业，在能源紧缺的现在，煤炭行业的安全稳定发展，是满足能源需求的前提和基础，关系着我国能源的安全。为了进一步提高煤炭企业的市场竞争力，淘汰落后产能，保证我国煤炭产业的稳定发展，煤企整合是必经之路。资源整合后整个煤炭行业从资源有效利用到市场结构优化升级均有不同程度提升，促进煤炭企业持续健康发展。
一、财务相关概念
1.1财务整合
财务整合是指并购企业对被并购企业从制度体系到核算体系统一等一系列制度流程的管理和监控。通过提高核心竞争力来创造更多的新增价值。因此，企业在财务整合过程中要紧密围绕创造更多新增价值这一目标出发，从成本管理、风险控制和财务管理流程等方面着手，力求使并购后的企业在经济管理活动上统一，最大限度地实现并购后的协同效应（即1+1>2）。
1.2财务风险管理
财务风险管理是企业风险管理的重要组成部分，是企业对其资金管理过程中存在的各种风险进行识别、度量和分析评价，并适时采用与其相适应的方法进行防范和控制，以保障企业财务活动正常安全开展，避免企业经济利益损失的管理过程。财务风险管理与内部控制是相辅相成的，财务风险管理从定义就可以看出与内部控制方法类同，只是内部控制在财务风险管理这方面的进步及提升。
二、煤炭企业财务整合中存在风险
2.1煤炭企业财务整合前并购双方财务政策、制度及核算方法差异大
随着国家产业结构调整及供给侧改革新要求，目前地方小煤矿资金状况堪忧，被并购成为最终出路。同时，大型煤炭企业集团之间也在进行暗中较量，煤炭企业之间联合重组已成为煤炭市场未来发展新趋势。但是由于企业间所处内外部环境的不同，作为煤炭大宗商品，企业在财务政策及会计核算方法及财务软件的选择上差异较大。此类差异在并购前如不引起高度重视并提前做好规划，很可能给企业集团间整合带来巨大财务风险，甚至导致整合失败。
2.2煤炭企业整合过程中对财务风险重视不够
许多煤炭企业高层领导都是矿井一线技术人员出身，重生产、重销售，轻财务风险管理现象普遍存在。他们往往对矿井的生产技术与效率高度追求，在整合过程中更多侧重业务整合，对企业整合财务风险意识不敏感，对整合后财务资金流的运用水平不高，不能充分认识到如果煤炭企业整合后一旦财务资金流转不顺畅，不仅不能充分发挥协同效应，甚至导致并购企业资金链断裂，影响企业正常的生产运营周转。
2.3煤炭企业财务整合中监督不到位
目前大部分煤炭企业都在财务整合中进行独立核算，但在偏远地区，由于地区差异、地方保护等原因，往往财务整合后缺乏行之有效的监督和控制，使得财务整合合并口径数据不能真实反映企业状况，失去了财务整合的意义；更甚者在财务管理内部存在人为操控的现象，使煤炭企业财务整合不仅具有动态不明、资金脱节的潜在危险，而且会使煤炭企业财务管理在外界环境急剧变化下抵御风险能力变差，并购收益不能体现。
三、多措并举降低煤炭企业财务整合风险
3.1完善体制制度建设，为实现财务整合目标保驾护航
在企业选定并购意向的企业后，财务人员必须参与对目标企业的调研及并购过程，尽职调查，并出具专项财务风险报告。企业并购后必须设置专门的财务整合部门，有的企业甚至专门成立资本运营部，对整合后的资金资产等进行专业化的整合活动，促进财务整合的高效率。同时，在财务整合时伴随的制度差异等财务风险，这就需要集团公司财务机构根据环境的变化，根据成本效益原则，结合企業实际，创新调整企业相关制度及管理办法，真正实现并购增值。
作为河北省大型国有煤炭企业的开滦（集团）有限责任公司位于河北省唐山市，在成功兼并位于河北省承德市承德兴隆矿业公司后，积极推进财务整合，在综合分析成本效益后，决定实施财务软件统一，要求兴隆矿业公司必须与集团母公司一致使用浪潮5.0财务软件，执行集团公司会计准则实施细则及内部控制规范等要求，明确财务整合后财务管理目标，目前兴隆矿务局已平稳实现了整合过渡，从人员管理到制度落实均与集团公司合二为一，集团公司总体发展战略又再次往前推进一步。
3.2提高煤炭企业领导层财务整合风险意识
作为大型国有煤炭企业，要从根本上提高财务整合风险意识，必须从上到下全面重视风险防控工作。特别是对于决策层而言，不能够仅仅要求在技术上的变革，还要进一步在管理工作中挖潜增效，从主观上转变重技术、轻财务管理的思想，树立财务人员在管理决策中的地位，充分重视企业并购中财务人员建议，密切关注企业并购前后财务状况，特别是企业资金及资产的并购前后状况，努力把风险降到最低点。
3.3加强并购煤炭企业财务整合监督力度
财务整合重要工作之一就是监控。在企业整体管理目标明确，会计体制、政策统一后，要求对人员及组织机构整合，加强监督力度，才能最大限度降低财务整合风险。例如：开滦集团公司整合承德兴隆有限公司及蔚州矿业有限公司等公司后，马上实施财务人员派驻制度，部分管理岗位财务人员从集团公司抽调，明确财务人员及机构职责权限，杜绝了人为滥用职权等财务状况的发生。通过增强监督，保证了开滦集团公司整体财务的安全，避免出现顾此失彼。
3.4以预算为抓手，以绩效考核为保障，提高开滦集团整合整体价值
为加速整合效应体现，要求企业集团必须充分运用全面预算管理这一行之有效的管理工具。对于财务预算，必须坚持预算的刚性控制，每月必须严格执行年度分解预算指标，杜绝预算外的各项支出，尤其针对内部投资预算及资金预算，严格执行预算控制。保证煤炭企业整合后整体资金能够满足企业需要，降低煤炭企业财务整合的资金风险，制定相关考核政策，加大各级预算主体考核力度，确保集团整体预算目标的落实，增强企业抵御风险的能力。开滦集团公司对整合后所属各子分公司实施全面预算管理，包括运营预算及财务预算。对于运营预算按照零基预算要求，下达各公司重点监控指标，对重点监控指标赋予不同权重，作为绩效考核标准，通过预算控制，辅以绩效考核有利措施，目前集团公司整体经营水平稳步提升。
四、总结
煤矿企业的整合对我国经济大发展具有重大意义，不仅可以节约煤炭资源，还可以促进国家经济的可持续发展，还可以使煤炭行业改变生产技术落后、管理水平低、高耗能、高污染、低效益的现状，逐渐走出困境。虽然在整合中会有财务风险，但是采取相关手段强化整合能力，对提高财务整合风险管理尤为重要。同时对能够引发财务风险的其他风险因素加以控制，例如加强政府支持、时刻反映市场变化等手段。总之，加强煤矿的财务整合，利大于弊。
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