摘要：民营企业作为我国经济系体中的重要组成部分，由于历史和现实中的诸多原因，在人力资源管理方面存在着系统性的问题，这些问题突出表现在部门及相关岗位责任不清、缺少专业管理人才、教育培训投入偏低和企业文化建设严重滞后等方面。面对国际国内日益激烈的竞争态势，民营企业要做大做强，必须要在人力资源管理方面不断走向规范化、现代化，只有这样，才能将民营企业自身的优势充分发挥出来，真正做大做强。
关键词：人力资源管理；现状分析；策略建议
改革开放30年来，中国民营企业获得了前所未有的巨大发展，在整个国民经济中的地位和作用日益提高，在创造就业岗位、提高国民生活品质和技术创新等方面都做出了突出的贡献，民营企业利用其经营管理方面的灵活性不断适应市场变化，满足市场需求、显示出了强大的生命力。但是，进入21世纪，全球步入知识经济时代，人力资本和知识在经济增长方面的贡献越来越大，从整体上看，中国民营企业，尤其是占绝大多数的中小型民营企业在人力资源管理方面显然还未能适应这种变化，面临着来自人力资源管理方面的瓶颈制约。本文旨在通过对我国民营企业人力资源管理现状的分析，提出相应的策略建议。
一、我国民营企业在人力资源管理方面的主要问题
此处我们所讲的民营企业主要是指数量众多的中小型民营企业，在我国民营企业中，确有一些十分成功，管理制度健全而且已经步入现代管理的企业，但数量庞大、层次水平不一、存在于我国整个经济体系各个方面的众多中小型民营企业却由于历史、文化和传统的原因在快速发展的过程中呈现出越来越多的人力资源管理方面的问题，这些问题对企业的发展和壮大产生十分严重的负面影响，制约着企业的发展，甚至使企业逐步走向没落。通过对大量资料的分析和研究，我国中小型民营企业存在以下问题。
（一）缺乏对人力资源管理效益的充分认识
无论是从技术角度还是从管理角度，人都是生产要素中最可宝贵的因素。但我国在改革开放后迅速成长起来的民营企业既不了解中国传统人力资源管理，也没有自己一套独立的人力资源管理策略，当企业发展到需要增加相关管理岗位和部门时，往往是模仿国营企业甚至机关事业单位的人事管理制度，并不了解现代人力资源管理的相关理念和操作。企业主常常将人力资源管理简单的理解为招聘、培训和考核上岗等一些程序性的问题，诸如运用现代方法选拔人才、岗位职能分析、薪酬设计等等方面的问题则常常被忽略。基本上还停留在对“事”的程序性管理上，而没有上升到对“人”的全面认识和资源充分开发与运用的高度，更没有从战略高度，从人本角度来发挥人的潜能。在劳资关系方面还停留在很初级的买与卖的对立状态。造成这种状况的主要原因是民营企业在我国成长的特殊性，加之资源有限，为了追求直接的经济效益，企业主往往在产品研发、生产和销售等方面愿意投入，而将人力资源管理仅仅作为管理工作的一个环节，将人力资本视为普通生产要素，对其投入也视同技术引进和设备采购，没有认识到人力资源的增值性等特征所具有的巨大潜力。民营企业往往将关注重点放在信息资源和其他物质资源方面，而总是忽略“人”作为资源的巨大价值和潜力，对本企业的人力资源没有相应的培训和开发，没有针对每一个员工的职业生涯设计，这种还停留在对人的物化管理的方式，显然是不适应现代人力资源管理的。当物质资源、经济资源能为企业产生的推动力不断衰减，企业间竞争的关键则是人力资源方面的竞争。所以，充分认识到人力资源本身所具有价值创造、价值增值等特性是十分关键的，也是逐步改变人力资源观念，产生人力资源管理效益的重要一步。
（二）战略性人力资源规划及执行严重缺失
战略性人力资源规划在企业管理工作中有着十分重要的意义，对企业未来若干年的发展有着举足轻重的作用，但在众多的民营企业中，企业主们总是将目光倾注在利润增长、生存和寻找新的业务增长点等方面，而不是为企业未来的发展做长远规划，甚至认为在急需某方面人才时去找即可，人力资源培养和开发意识很薄弱。负责人力资源工作的管理者也常常会在这样的企业环境下左右为难，自己的工作常常被划归到办公室行政工作或服务部门的工作中去，难以实现人力资源培训、涵养和开发的一系列目标，从总体上看，使整个企业的人力资源使用效益偏低。究其根源，关键在于企业主没有将企业的长远发展与人力资源开发与利用有机结合起来，缺少人力资源在战略层面上的规划。从执行层面上看，我国的民营企业绝大多数都存在着执行严重不力的问题。具体又可分为三种不同类型的状况：一是在家族式企业中，由于企业主和各部门的负责人之间的亲缘、血缘关系，岗位分工粗糙，职位分析缺失，绩效考核机制和激励机制难以真正发挥作用。而广大职员由于任人唯亲现象的存在，在发展机会等方面事实上是不平等的，更勿论人力资源远景规划的执行。二是在处于初创阶段的民营企业中，企业主在激烈竞争的市场环境中，将新技术的研发、市场开拓及融资等工作置于重中之重的位置，尚无暇顾及企业的社会责任及人力资源的培训与开发，就更无所谓人力资源的战略规划及执行了。三是在众多中小型民营企业中，人力资源管理混乱无章，甚至连广大职工的基本社会保险规定都不执行，招聘和培训完全就是为了满足阶段性的生产经营需要，人力资源的战略规划及执行更是无从谈起。凡此种种，对于广大中小民营企业而言，都是在人力资源管理方面甚或企业管理方面的重大缺憾，也必将对企业的成长和效益产生重大的负面作用。
（三）人力资源选用机制缺乏科学性
这主要表现在，民营企业在选拨人才和评价人才时缺少科学的方法和原则。尤其是在家族式企业中，在人才选用和培养开发方面极具个性和缺少约束，与现代人力资源管理的一整套科学方法相比，还有相当大的差距。人力资源管理部门和相关管理者既要照顾到企业主亲属的利益，又要维持企业基本的公平，以确保人力资源管理工作能取得成效，常常处于两难境地。使人力资源管理本来应该发挥的作用无法发挥。突出表现为，对家族成员和外来职员双重标准、两种待遇，在培养和提拔方面任人唯亲、任人唯熟。使人力资源管理的相关制度和规定形同虚设，严重打击广大职员的工作积极性和工作热情，使人力资源的潜能无从发挥。人力资源选用机制的不科学，势必影响企业的效益和未来的成长。
（四）人力资源价值评估及激励不足
在众多民营企业，尤其是中小型民营企业中，由于领导者的素质和企业创办以来的传统，在对职员进行评价时往往是只看干出了多少活，由直属上级很功利地进行评价，同事和相关部门不参与评价，把人基本等同于设备，而没有将人力资源看成是企业的价值源泉，这样的评价方法主观而且狭隘，既不科学也不全面，与之相对应的激励手段则完全是经济方面的单一刺激。这种对人的物化管理与科学的人力资源管理相去甚远。按照马斯洛的需求层次理论，人们通过劳动获得物质生活方面的来源，只是满足了生理和安全方面的低层次的需求，即使是文化层次很低的普通劳动者同样有社会交往的需求、获得尊重的需求和自我实现的需求。将职员简单的作为“理性经济人”来对待是不可能发挥出工作热情和潜能的。在激励标准方面同样存在着单一而且粗糙的问题，大多数民营企业直接将员工的收入与工作业绩挂钩，也确有一些民营企业按照工作性质实行岗位工资制，但缺少不同岗位详细的工作分析和职位设计，干多干少与干好干坏无甚差异，没有详细科学的评价标准，致使工作效率和业绩难以提高。从激励措施的执行方面看，也却有一些民营企业由于当期效益未能实现而不兑现给员工的奖金承诺，致使员工产生消极情绪甚至消极行为。
（五）人力资源培训与开发不到位
数据表明，我国相当多的民营企业，尤其是中小型民营企业在人力资源培训方面有很多的误区和短视做法，如将培训仅仅理解为对新职员的培训，而忽略了对现有员工的继续教育和提高；如认为经过培训，翅膀硬了的员工容易跳槽；如培训费用投入点到即可，以免增加企业的成本投入和机会成本等等。这些错误观念直接制约了人力资源培训的有效开展。由于企业管理制度不够健全，本身缺乏科学合理、适应本企业未来发展的培训制度，从企业管理效益方面讲，是人力资本的浪费和贬值，而从员工成长方面讲，则使员工感觉到没有未来。在培训内容方面，由于企业主自身素质的局限，往往是一些空洞的理论、说教和相关的规章制度，抑或是生产操作方面的方式方法。对提升新老职员的职业素养并无多大作用。而在人力资源开发方面，由于培训规划和执行不科学、不到位，培训内容不符合实际需要，从而使人力资源开发的效果很差，甚至无所谓人力资源开发。
（六）企业文化贫乏单调
良好的、有凝聚力的企业文化是确保企业持续成长和做大做强的必备条件，而且是企业在长期发展过程中沉淀下来的、浸润到每个员工血液中的一种精神和价值观，与企业创立者和企业发展的宗旨有直接关联。众多民营企业由于企业所有者的自身素质和局限，往往对企业文化建设理解不透，重视不够，甚至认为很多增强企业凝聚力的做法是国营企业才有的，民营企业没必要进行投入，往往把文化建设狭隘的理解为花钱搞形式，而从现代人力资源管理研究和组织行为学研究的成果看，企业文化建设的作用是潜移默化和意义深远的，对于增强企业凝聚力、提高广大员工的工作积极性，更好地发挥潜能有着不可替代的重要作用。
（七）缺少专业人力资源管理
当今人力资源管理的职能，早已由一般人员提供的以行政工作为主的服务转为了向直线经理提供专业的咨询服务，而且其核心是协助直线经理解决在工作过程中不能解决的人力资源方面的问题。这种转变，要求企业在人力资源管理方面要配备有专业知识背景和能力的人员。但是由于民营企业管理者认识和能力的局限，在企业初创阶段，其才能尚可支持企业迅速在市场上立足并做大，当企业发展到一定程度，需要在规模、产品结构以及竞争能力等方面产生质的飞跃时，缺少专业人力资源管理者的企业就会发现人力资源队伍的建设和管理不能满足需要，无法起到支撑作用。造成这种状况的原因就在于民营企业管理者对人力资源管理认识不足，以至于在相关岗位的投入和待遇方面投入偏少，难以聘用到有一定水平的专业人员。
二、民营企业人力资源管理的策略建议
民营企业在人力资源管理方面存在的诸多问题，已经成为制约许多民营企业做大做强的主要桎梏之一。从理论和现实的角度出发，我们为民营企业在人力资源管理方面提出如下策略建议。
（一）将人力资源管理提升到战略高度
现代人力资源管理已经形成了较为完整和科学的体系，对企业管理水平的提升和效益的提高发挥着越来越重要的作用，在生产要素构成中，其价值绝不在土地和资本之下，所以广大民营企业所有者和管理者理应将人力资源管理提升到企业战略管理的高度上来。
（二）制定企业人力资源开发与管理规划
民营企业应根据本企业在一定时期的发展目标制定出包括宗旨、政策、措施和预算投入等的一整套规划，并通过相应的组织体系确保逐步落实。规划应该涵盖工作岗位分析、招聘及培训、梯队建设与晋升、培训与学习和激励与绩效评估等一些列内容，同时要健全企业管理制度和福利制度，加强企业文化建设。以此来选好人、用好人和培养好人，使员工对企业有很强的认同感，愿意将自己的心智奉献给企业的发展，同时也实现自己的各项目标。在企业和员工之间形成这样一种良性互动后，人力资本就可以给企业带来最大的效益。
（三）逐步建立和形成科学的用人机制
民营企业所有者应从转变观念入手，超越家族式管理的局限，在招聘、选拨人才方面唯才是举，建立公平的竞争机制，使能者居其位，同时从企业发展的角度考虑，还应该建立动态的岗位调配机制，对有特长和有潜力的员工尽最大可能使他们在最适合其发展的岗位工作，并得到相应的报酬待遇和发展机会，只有这样才能用好人、留住人，发挥出人力资源的最大效用。
（四）实行有效激励
企业的激励机制是调动广大员工努力工作的重要手段，民营企业有条件也更应该通过科学合理的绩效考核使员工获得相应的物质和精神激励。工资薪金水平对于所有员工无疑是最重要的物质激励手段，所以在确定标准时一定要有战略眼光，决不能过分考虑成本而因小失大，在对员工进行绩效考核和发放工资时应尽可能确保公正与公平，“不患贫而患不均”的思想在广大一线员工中是根深蒂固的。在员工福利与文化生活方面也应该适当投入，这是一种既有利于增强企业凝聚力，又有利于产生激励效果的手段。在为员工设计职业生涯规划时，应结合每一个员工的具体情况，最大限度地发挥他们的特长、潜能，并给以公平合理的机会，留住员工最有效的手段就在于物质刺激和未来发展。在实际操作中应以正面引导为主，经济处罚为辅，以免产生对立情绪。
（五）加强人才培养与开发工作
民营企业人力资源开发与培训工作是绝大多数企业的软肋，而正是人力资本才是最可宝贵的资本，建议民营企业制定系统的、科学的培训计划和方案，既要对新招聘员工进行培训，更要对现有员工进行继续教育，而且要在企业中形成一种学习气氛，建立学习型组织。未来的竞争是看谁能更快的学习新的理念、新的技术并贯彻到产品中去，竞争的是创新能力。为了实现培训的目的，可以将培训与员工的升职和加薪结合起来，给员工直接的激励。同时让员工通过培训确实在业务能力方面不断提升，能感觉到自己的人力资本在不断增值，员工们自然就觉得自己有未来，就更会将自己的潜能充分发挥出来，企业整体的人力资源使用效益也会更大。
（六）引进专业人力资源管理人才
人力资源管理是一门有着完整体系和方法的应用科学，需要有专业知识的专门人才去实施。民营企业的管理层应该从战略高度认识其重要性，通过专业人力资源管理人员的工作分析、相关激励机制和薪酬制度的确定等一些列规范化、制度化的管理，企业员工的人力资本才能得到充分利用和开发，人力资源管理的巨大效益才能得以显现。
（七）逐步建立优秀的企业文化
按照赫夫斯坦德的定义，文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式。每个企业都有自己的企业文化，但有优劣之分。优秀的企业文化会形成良好的企业氛围，如以工作为核心、比学赶帮的生产气氛；团结友爱、共同进步的同事关系等。通过树立正确的价值观，在生产经营过程中培养卓越的企业精神，贯彻以人为本的管理理念，就能在企业内部形成积极合理的价值观，逐步形成优秀的企业文化，这种文化不仅是此企业区别于其他企业的标志，更是获取长久人力资源使用价值的必备要素。
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（作者单位：中国人民大学）