当前，县级局在基础管理方面主要存在以下几个方面的主要问题：
一是思想认识、管理理念滞后。基层员工队伍对当前烟草行业改革的思想准备相对不足，竞争意识、危机意识、服务意识淡薄等等，已经成为提升基础管理的重要障碍。
二是营销上的“恩赐”思想和执法上“管你”的思想，极大地阻碍了基层服务水平的提升。
三是企业管理不够严格规范，激励机制尚未做到充满活力。工作中存在制度不健全、职责不落实、执行不到位等情况。用工分配制度改革虽已取得初步成效，但“压力”与“动力”尚未真正形成，考核中人情因素、“走过场”的现象仍然存在。
四是企业内部管理尚未形成富有效率的氛围。部门之间、岗位之间相互沟通、协调配合还需加强，“上一道工序为下一道工序服务，后台为前台服务，前台提醒后台”的内部运行机制尚未很好建立。
为了有效整合企业现有资源，切实加强基础管理，溧阳市局（分公司）将现有卷烟网络建设中的核心管理体系——“咨询投诉、满意度调查和督察考评制度”进行了有机整合，丰富并完善了管理内涵，延伸了管理的范围。
二、“三位一体”管理机制的构成
（一）让咨询投诉成为客我沟通的平台，成为基层化怨声、解实情的载体
咨询投诉主要是通过受理客户、消费者对县级局（分公司）专卖执法、营销服务和员工行为规范等事项的询问、抱怨、投诉，以及在对这些事项的处理的过程中了解客户、消费者的各种诉求，进而分析一线员工和部门怎么干，干得怎么样，干的态度怎么样和干的效果如何，它是对基层基础工作最有效、最直接和最真实的反映。
在实际操作过程中，坚特主要抓住以下关键点：
一是专人负责、垂直管理。我们服务大厅设立咨询投诉受理员（兼满意度调查员）岗位，直接对局长（经理）室负责。
二是严格标准、限时处理。咨询投诉处理严格按省局《关于投诉处理规范》操作，我们还在内部局域网中嵌入了“投诉处理”软件，让投诉事项时时刻刻处于监控之下。
三是投诉电话、家喻户晓。我们在将投诉电话通过公共媒体公布的同时，坚持将三级投诉电话在客户店堂和《客户服务手册》醒目处公布，确保投诉电话家喻户晓。
四是创新方法、倒查责任。对一些客户的咨询用“倒查法”进行了典型分析，梳理出六个时间节点和责任人，用简单的一张表对客户入网流程进行了规范，使办理该事项的时间由二周缩减到三天。有效化解了蕴含在客户心中的疑惑，极大地提升了客户满意度。
（二）满意度调查提升服务质量，促进员工主动、自发追求工作目标
满意度调查是县级局（分公司）主动掌握市场动态、人员状况、工作质量，查找工作薄弱环节，客观反映网建水平的有效手段，是提升服务质量，追求卓越管理的有效方式。
在具体运行过程中，必须坚持以下原则：
一是长期坚持。溧阳烟草从2003年开始开展满意度调查至今已有7年的历史，满意度调查为领导决策提供了大量翔实的数据和案例。
二是坚持月度调查为主，季度或年度调查作为补充。坚持按“三大员”管理服务区域、按客户组合等级比较抽取客户样本，确保调查数据一致、有效。
三是坚持将客户服务满意度调查放在首位。使“三大员”主动学习专卖营销知识，主动提高从业技能，将矛盾化解在基层，促进员工队伍综合素质的提高。
四是坚持实用、实效、灵活、沟通的原则。合理设置调查时间，合理确定项目评分原则，确保公正、公平。有目的、分阶段及时增加删除调查项目。对调查发现的问题要及时反馈、及时处理。
五是入户调查坚持领导带队。直接掌握一线情况并印证电话调查数据的真实性。
（三）重塑“三级督察”体系，强化效能督察，夯实管理基础
三级督察制度由领导督察、中层督察和基层督察组成。溧阳烟草以效能督察为立脚点，以网建全面提升为出发点，以市场考核和内部管理考核为主要手段，认真夯实市场、管理、队伍三大基础。
一是领导督察定位于专项督察，紧盯经济运行、企业管理过程中的难点、热点问题等重大事项，分管领导亲自带队督察，现场办公，促进压力传导体系的形成。
二是中层督察定位于专项督察和日常督察相结合的方式，专卖、营销两个职能部门均分别组建兼职督察队伍，每月组织定期不定期开展，每月抽查、走访100-300家客户，主动了解卷烟市场和员工服务的状况。
三是基层督察定位于日常督察，随时随地开展，紧盯市场、管理中基础工作，着力提高控制市场的能力，提升队伍综合素质。
四是督察职能部门通过组织协调，强化各部门行政效能督察，实现基础管理水平持续、螺旋式上升。
通过三级督察在职能上的定位，明确了管理岗位的责任，落实了各级管理岗位的主要管理手段，形成三级督察、互相制衡的机制。
三、不断深化“三位一体”管理机制内涵。使之覆盖企业管理、营销网建和专卖管理的各个层面
（一）着力保障机制建设，实现管理持续改进，确保“三位一体”运行顺畅。形成“计划—实施—检查—反馈”的持续改进机制，确保“三位一体”运行顺畅。
（二）咨询投诉、满意度调查、三级督察是构成了“三位一体”管理机制的有机整体。坚持以咨询投诉为基础，以满意度调查为评价手段，以三级督察体系为保障，促使三种管理手段有机融合，把企业管理融入于各项具体工作之中，“三位一体”管理机制才能真正成为扁平化管理系统。
（三）开展“三位一体”管理机制要不断延伸内涵拓展外延。将机关干部员工“干得怎么样”的评价权交给基层员工。开展全方位民主测评、机关满意度调查，让部门负责人参与机关内部考核，邀请基层员工参与交叉考核，让基层与机关换位思考，使“三位一体”成为明晰标准、借鉴经验、对比业绩的平台，真正实现“三位一体”覆盖企业管理的全过程。
（四）开展“三位一体”管理机制要以“三管”作风为基础，厉行“三公”原则。要保证“三位一体”平稳顺畅运行，必须要求全体管理岗位以“去管、敢管、会管”的“三管”作风，厉行“公开、公平、公正”的“三公”原则。
（五）“三位一体”机制运行要坚持“以人为本”，做到企业发展与员工个人成长齐头并进。一是牢固树立“严格管理是对员工最大的关心和爱护”的理念。强化效能督察，形成“一级抓一级、一级对一级负责”的压力传导体系和以目标责任制为基础的绩效考核体系，提升员工自我发展的基础，实现员工基于绩效的自我管理。二是坚持“管人、管事、管思想”的方针。通过“三位一体”管理机制的运行，了解员工想什么、干什么、怎么做的过程中去审视其岗位履职情况，进而了解其人品、能力和团队精神；倡导“真诚沟通”的理念，引导员工树立真诚服务的意识，创造性地开展工作。（作者单位：溧阳市局）